La première structure d’organisation agile de la Poste

L’agilité est le mot magique actuel. Au lieu de penser en hiérarchies rigides, les collaborateurs et collaboratrices s’organisent en autonomie et de manière orientée projet. Claudia Kaiser et Hanneke Gerritsen, co-responsables de l’unité Développement du personnel et de l’organisation, donnent des informations sur les nouvelles structures de leur service.

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L’unité Développement du personnel a une nouvelle structure d’organisation depuis avril 2018. Pourquoi? 

Claudia: Suite à la réorganisation de notre service en février 2017, j’ai reçu un objectif de réduction des coûts important. Nous devions réduire les dépenses tout en maintenant les prestations et la qualité. Cela n’était possible qu’avec des changements en profondeur. Des formes d’organisation agiles permettent d’atteindre de tels objectifs d’efficacité, comme l’expérience d’autres entreprises le montre.

Hanneke: L’environnement de travail devient de plus en plus complexe. Nous souhaitons nous positionner de manière plus large et flexible afin de pouvoir continuer à relever les défis de l’avenir. La forme agile s’y prête bien: on est plus flexible et on peut mieux réagir aux conditions-cadres en mutation.

Claudia: Pour nous, il était aussi évident que notre offre de prestations doit être maintenue et que nous souhaitons également mieux répondre aux besoins des partenaires. Ce faisant, nous pouvons devenir plus efficaces en standardisant des offres qui étaient jusqu’alors redondantes.

Que signifie concrètement la structure agile au sein de Développement du personnel et de l’organisation?

Claudia: Les tâches de direction sont réparties plus largement, les hiérarchies sont aplanies. Les tâches, compétences et responsabilités sont attribuées autrement. Mais elles doivent être définies très clairement. Les tâches de gestion se répartissent entre plusieurs personnes, la direction étant à chaque fois assurée par un membre de l’équipe, après concertation avec celle-ci.

Hanneke: Cette structure permet de bien intégrer les mandats «pull» et «push», donc des tâches spécifiques aux différentes unités et celles définies par l’organisation centrale, c’est-à-d. le groupe.

L’entreprise Spotify a une structure agile, ses équipes sont de petite taille et se nomment «squads». Plusieurs squads forment des «tribus». Les «chapitres» comprennent des experts de différentes tribus. Quelles sont vos caractéristiques principales à vous? 

Claudia: En principe, nous disposons d’une organisation similaire. Les collaborateurs sont organisés d’une part en cercles d’unité, qui correspondent aux «tribus» avec leurs «squads». D’autre part, nous travaillons en cercles spécialisés, qui équivalent aux «chapitres». 

Hanneke: Les cercles spécialisés sont responsables des projets stratégiques du groupe. C’est ici qu’on fixe les nouveaux standards, développe des thèmes spécialisés et définit des processus. Ils connaissent les benchmarks, les tendances et les toutes dernières solutions sur le marché. L’accent est mis sur la next practice. Les cercles d’unité sont responsables de leurs tâches spécifiques à l’unité. Celles-ci sont traitées dans des équipes de mandat. 

Comment le travail est-il organisé dans les unités?

Hanneke: Les équipes sont composées de personnes ayant un savoir-faire et des expériences différents. Chaque personne assume un rôle particulier sur le plan spécialisé et est responsable de l’exécution de son mandat. Les équipes ont une grande responsabilité individuelle afin de pouvoir trouver des solutions et prendre des décisions rapidement.

Jusqu’ici, il y avait des unités comprenant des équipes et une direction spécialisée. Qu’est-ce qui a changé depuis?

Claudia: La nouveauté est que les collaborateurs participent tant à des mandats généraux à l’échelle du groupe qu’à des tâches spécifiques à leur unité. Ainsi, nous pouvons garantir que le savoir-faire des unités est pris en compte dans les solutions à l’échelle du groupe.

Hanneke: Nous mettons en place des «profils en T»: les collaborateurs sont d’une part des spécialistes dans leur domaine et d’autre part, des généralistes ayant une réflexion et un travail interdisciplinaires. 

Quels sont les avantages?

Claudia: Nous voyons le plus grand point fort précisément dans cette combinaison: on travaille aussi bien sur le plan stratégique, en tant que spécialiste, qu’à des solutions spécifiques au marché, en tant que généraliste. Nous avons la conviction que ce modèle sera bénéfique tant à l’entreprise qu’aux collaborateurs. En outre, le «goulet d’étranglement» qu’on rencontre dans les structures traditionnelles n’est plus aussi étroit.

Hanneke: Nous pouvons déléguer les responsabilités et les compétences de décision aux collaborateurs. Les équipes peuvent s’organiser elles-mêmes et agir de manière autonome. Mais la base réside dans des conditions-cadres claires que l’on coordonne au préalable avec le management.

Quels sont les inconvénients de cette structure?

Hanneke: Le mode de travail se transforme, d’anciennes hiérarchies et d’anciens processus ne s’appliquent plus. Bref: la structure agile requiert des efforts de la part des collaborateurs et des cadres. Nous devons nous habituer à une culture de travail entièrement nouvelle. 

Claudia: Notre environnement n’est pas organisé de manière agile et attend la structure de gestion habituelle. Le chef classique immuable a disparu.Nous avons beaucoup investi au niveau des interfaces pour être en mesure de faire le lien avec le modèle commercial de l’ensemble des RH. Car en tant qu’unité Développement du personnel et de l’organisation, nous ne sommes qu’une partie de P, et de ce fait, nous dépendons du modèle commercial global. 

Comment avez-vous procédé?

Hanneke: L’«organigramme» a fortement évolué depuis le début de notre travail au printemps 2017. Les collaborateurs ont pu donner des feed-back réguliers. Les personnes impliquées (parties prenantes) doivent être convaincues qu’une auto-organisation est un avantage pour elles; dans le cas contraire, les choses se compliquent.

Claudia: Au début, j’avais une vision, mais pas de représentations concrètes. Quand on m’a demandé d’esquisser rapidement un organigramme, j’ai eu beaucoup de difficultés. La structure a évolué pas à pas, et parfois aussi en faisant un pas en arrière. Au sein de l’équipe de direction, nous avons beaucoup discuté, enregistré des idées et des remarques des collaborateurs et observé d’autres entreprises.

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