Retour vers le futur
Personne ne sait à quoi ressemblera le monde dans cinq ou dix ans. Les décisions concernant les idées à suivre, les modèles commerciaux dans lesquels investir ou encore la manière d’affecter les équipes reposent donc toutes sur des incertitudes.
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Le problème avec les prédictions
Le passé le montre: la plupart du temps, les choses sont différentes de ce que l’on avait imaginé. Dans les années 1970, le «Club of Rome» annonçait la «mort des forêts». Les forêts sont toujours là. À la suite du programme Apollo et du premier alunissage régnait un grand enthousiasme pour l’astronautique. On disait que pour voir apparaître les stations spatiales sur la Lune et les voyages vers Mars, ce n’était plus qu’une question de temps. Les visions futuristes des années 30 montraient des écoliers «avalant» des livres et s’épargnant un fastidieux apprentissage, ou auxquels le savoir était même «inoculé» pendant la nuit.
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Toutes ces visions sont des spéculations sur ce que pourrait être le monde du futur. Mais évidemment, ce n’est que lorsque celui-ci est là que nous savons quels scénarios se vérifient et sous quelle forme. Il n’existe aujourd’hui encore aucune interface avec le cerveau permettant de «court-circuiter» les apprentissages. Mais Internet nous offre un accès immédiat à une source incroyable de connaissances. Avec l’encyclopédie en ligne «Wikipédia», nous avons d’une certaine façon effectivement rendue réelle la vision de l’école du futur, en rendant au moins en partie superflu l’apprentissage par cœur. La Poste continue également d’assurer la distribution à pied. Mais pour les envois urgents de médicaments, elle teste le transport aérien avec les drones.
De mauvaises décisions légendaires
Mais comment savoir quelles idées commerciales ont du potentiel? La réponse est simple: c’est impossible − nous ne pouvons qu’essayer de recueillir des indices en effectuant des sondages, en analysant des tendances ou en suivant attentivement les évolutions techniques. Mais les grandes transformations sont justement extrêmement difficiles à prédire avec le simple «bon sens». C’est pourquoi la liste des erreurs de décision fatales est longue. Ainsi, Yahoo aurait pu acheter Google plusieurs fois, mais n’était pas prêt à payer 5 milliards de dollars en 2002 (la valeur boursière de Google dépasse aujourd’hui les 700 milliards). Yahoo, toujours, a refusé en 2008 une offre de reprise de Microsoft pour plus de 47 milliards de dollars − aujourd’hui, la société ne vaut plus qu’une petite fraction de cette somme. Un autre exemple est celui de Kodak, qui a développé le premier appareil photo numérique dans les années 70 mais, n’ayant pas voulu cannibaliser son activité rentable des pellicules argentiques, a fait faillite en 2011. Ou celui du pionnier de l’informatique IBM, qui a vendu son système d’exploitation pour une bouchée de pain à Bill Gates et ainsi fait la fortune de Microsoft.
Tester l’avenir
Personnellement, je n’aurais jamais pensé qu’Uber pourrait se maintenir aussi longtemps sur le marché, que le smartphone s’imposerait aussi rapidement ou que ce qui était autrefois un petit moteur de recherche deviendrait un des plus grands groupes mondiaux. J’ai aussi souvent douté de mes propres projets d’innovation. Comme en mars 2015, lorsque nous avons démarré la livraison par drones de la Poste. Des drones? Pourquoi des transports par voie aérienne? Qui était prêt à payer pour cela? La technique serait-elle un jour fiable? Et les intempéries qui pouvaient empêcher les drones de voler? Sans parler de la situation juridique, qui ne connaissait ni les drones, ni aucun autre véhicule autonome. Le projet était totalement irréaliste. Et pourtant, nous nous y sommes accrochés avec beaucoup de ténacité, et nous avons pu progressivement venir à bout des nombreux obstacles et défis. En mars 2017, nous avons mis en service le premier drone de livraison urbaine au monde, et depuis octobre 2017, nous exploitons à Lugano le premier service commercial de livraison par drone. Nous ne savons naturellement pas si les drones vont s’imposer comme un moyen logistique complémentaire. Mais nous voulons participer au «développement du futur» en réalisant des tests, en apprenant, en poursuivant ce qui fonctionne et en abandonnant le reste.
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Chances de succès: 1 sur 17 000
D’après un article spécialisé de la Harvard Business Review en mars 2019, la probabilité de développer une start-up avec un futur chiffre d’affaires de 500 millions de dollars minimum était de 1 sur 17 000. Il faudrait donc concrétiser et faire avancer sérieusement 17 000 idées pour vraiment trouver la «perle». Le rapport semble un peu meilleur du côté des investisseurs: dans la Silicon Valley, la règle généralement admise est que neuf investissements sur dix échouent. Mais le dixième investissement est une telle réussite qu’au bout du compte, on réalise un bénéfice. Il est certain que l’expérience, la connaissance de la branche et l’ouverture aux visions d’une entreprise peuvent aider à améliorer ce taux.
À la Poste aussi, nous prenons tous les jours des décisions. Dans notre équipe d’innovation, il ne s’agit pas de montants atteignant plusieurs centaines de millions, mais de la manière dont la Poste fournira ses services à l’avenir. Personne ne sait où le voyage nous mènera et ce que sera la logistique dans dix ans. C’est pourquoi nous testons précocement des solutions innovantes et tournées vers l’avenir. Certes, celles-ci peuvent souvent prêter à sourire aujourd’hui, mais qui sait si dans quelques années, il ne sera pas totalement naturel de se faire livrer des médicaments ou des repas par un petit robot autonome et écologique?
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Image 2: https://publicdomainreview.org/collections/france-in-the-year-2000-1899-1910/