1. Comprendre ce qu’est réellement la «gestion de projets»

Prenez le temps d’étudier ce terme en détail. Vous remarquerez qu’il est composé de deux mots, le premier décrivant ce dont il s’agit, le deuxième le contexte. Il s’agit donc de gestion, dans le contexte de projets. La gestion, c’est l’art de rechercher l’efficacité, l’art de transformer des ressources en résultats tout en générant des avantages au passage (Malik). Et la pratique de cet art dans le contexte de projets est la mission du gestionnaire de projets.

2. Distinguer entre un projet réussi et une gestion de projet réussie

Un projet peut échouer tout en ayant été très bien géré. Par exemple, si un projet est interrompu après la phase de concept car sa rentabilité n’est plus assurée, on considère qu’il a été bien géré. En effet, l’interruption du projet est dans l’intérêt de l’entreprise. Si le gestionnaire de projet poursuit le développement d’un tel projet, non seulement le projet échouera, mais sa gestion également. La réussite de la gestion d’un projet consiste toujours à satisfaire à l’intérêt prépondérant de l’entreprise dans les circonstances données.

3. Connaître les critères de réussite

La définition du succès peut varier selon les individus. Toutefois, beaucoup s’accordent sur le fait que le succès de la gestion d’un projet réside dans le respect des délais, du budget ainsi que dans la capacité à livrer des résultats dans la qualité convenue. Je suis convaincu que ce paradigme ne suffit pas à expliquer la réussite d’une gestion de projets. Prenons un exemple: imaginons que vous dirigiez un projet. Vous disposez d’un an et d’un budget d’un million de francs suisses. Supposons que vous livriez des résultats d’une bonne qualité tout en respectant les délais et le budget, mais que ces résultats n’apportent aucune valeur ajoutée à l’entreprise. En fin de compte, qu’avez-vous réalisé? Vous avez dépensé un million de francs pour rien. Imaginons que vous ayez clôturé ce même projet en 14 mois et en dépensant 1,3 million de francs, mais que grâce aux résultats vous permettiez à l’entreprise de générer un bénéfice annuel de 1,5 million. Est-ce que cela signifierait que vous avez mal géré votre projet?

Le temps, l’argent et la qualité sont des conditions-cadres mais ne sont pas des critères de réussite en soi.

Les délais, le budget et la qualité sont des conditions-cadres qu’il convient de respecter mais qui sont aussi très souvent négociables. Les conditions-cadres ne sont en revanche pas négociables si l’intérêt du projet implique que l’on respecte ces conditions. Si par exemple le budget du projet doit impérativement être respecté car sinon la rentabilité n’en serait plus assurée, le donneur d’ordre n’appréciera pas forcément que vous tentiez de renégocier le budget.

Le véritable paradigme de la réussite de la gestion de projets ne s’appuie pas sur le respect de conditions-cadres, mais s’oriente vers le sens profond de la mission: la transformation de ressources en résultats qui génèrent un avantage important pour l’entreprise.

Ainsi, l’efficacité qui génère une utilité est l’élément central du succès de la gestion de projets.

4. Encourager des relations solides

Si vous parvenez à atteindre les objectifs du projet et donc l’effet souhaité, mais que vous vous attirez les foudres de toutes les personnes impliquées, alors vous n’aurez fait qu’affaiblir l’entreprise. Pourquoi? Parce que les collaborateurs seront amenés à travailler ensemble sur d’autres projets et qu’ils risquent de ressasser le passé plutôt que de livrer des résultats. Si en revanche vous veillez à construire des relations solides, ces dernières persisteront même après la fin du projet, et les projets futurs pourront en bénéficier. Vous aurez ainsi renforcé l’entreprise et même si votre projet échoue, vous aurez tout de même généré un avantage pour l’entreprise.

5. Vivre soi-même les valeurs de l’engagement et de la transparence

Assurez-vous que le donneur d’ordre et le groupe de pilotage sont en mesure d’assumer leurs responsabilités. Ils ne pourront le faire que si vous faites preuve d’un grand engagement et d’une communication transparente, et que vous vivez ces valeurs. Le donneur d’ordre doit pouvoir compter sur le fait que les accords seront en principe tenus. Si ces accords ne sont pas respectés en raison d’un quelconque évènement, vous devez assurer une communication transparente et proactive et ce, au moment où le donneur d’ordre peut encore exercer une influence.

6. Assurer efficacité et efficience

On trouve beaucoup d’ouvrages traitant des facteurs de réussite dans la gestion de projet. Le problème est que, premièrement, la plupart des études nomment effectivement des facteurs de réussite sans toutefois définir ce qu’elles entendent par «réussite», et deuxièmement, ces facteurs de réussite ne se situent pas dans votre zone d’influence.
De façon générale, il existe deux facteurs de réussite élémentaires qui se trouvent dans votre zone d’influence et qui mènent à cette compréhension du succès de la gestion de projet tel qu’il a été esquissé à l’instant: l’efficacité et l’efficience. Avec eux, la boucle est bouclée. Car l’efficacité signifie faire les bonnes choses et l’efficience signifie faire les choses bien. Cela se voit dès le début. En effet, si les objectifs du projet sont mal définis et qu’ils n’apportent aucun avantage important, il n’en résultera alors aucun avantage pertinent lors de leur réalisation.

7. Votre zone d’influence commence là où elle est la plus importante: à votre niveau!

L’efficacité se construit de l’intérieur vers l’extérieur et non l’inverse. Cela signifie que, en tant que gestionnaire de projets, vous exercez une influence déterminante sur le succès de la gestion des projets. Les influences extérieures peuvent mener à l’échec d’un projet, mais la manière dont vous gérez ces influences et générez le plus gros avantage possible pour l’entreprise malgré (ou grâce à) ces influences ne dépend que sur vous.