La transformation du réseau est à mi-parcours. Êtes-vous satisfait de ce qui a été réalisé?

Oui, et même très satisfait. Nos spécialistes du réseau et les responsables régionaux accomplissent un travail formidable. Les débuts ont été rudes, mais tout se déroule à merveille aujourd’hui dans la plupart des cas. Nous sommes sur la bonne voie.

Quels efforts avez-vous dû déployer pour trouver des solutions satisfaisantes avec les différents partenaires?

Cela varie d’un cas à l’autre. Je me souviens des résistances incroyables auxquelles nous avons été confrontés lors des premiers entretiens. Mais l’atmosphère s’est considérablement améliorée avec le temps. Les choses sont simples lorsque les deux parties se rencontrent sans a priori et retiennent la solution la meilleure pour la population comme pour la Poste. C’est ce qui s’est passé pour plus de 80% des filiales que nous devions passer au crible.

Et pour les autres?

Lorsque nous ne réussissons pas à trouver de solution conjointe avec les communes, ces cas sont alors transmis à la PostCom qui émet une recommandation.

Bien que le nombre de filiales en exploitation propre diminue, la Poste continue de parler d’une augmentation des points d’accès. N’est-ce pas contradictoire?

Pas du tout. Le nombre de points d’accès augmente de manière spectaculaire. Le dernier exemple en date est celui de la collaboration avec Migros, avec qui nous avons créé de nouveaux points service. Leur nombre va rapidement progresser de plusieurs centaines d’unités. Chaque mois, nous nous rapprochons encore un peu plus de nos clients.

Mais les points de service, à l’instar de l’automate My Post 24, sont-ils suffisamment utilisés?

Certains d’entre eux le sont encore trop peu. Lorsqu’une filiale en exploitation propre est transformée, nous devons mieux tirer profit de la période transitoire pour faire découvrir aux clients toutes les solutions de remplacement.

Le 100e automate My Post 24 a été mis en service au printemps 2018, et 100 autres doivent suivre d’ici à 2020. Un tel appareil est-il un substitut de même valeur qu’une filiale qui a fermé ses portes?

Non, certainement pas. Un automate My Post 24 ne remplacera jamais une filiale en exploitation propre. Il est utilisé en complément. Tandis que le nombre de lettres et de versements recule, celui des colis enregistre une forte progression. Dans ce domaine, nous devons et voulons proposer des solutions accessibles 24 heures sur 24, 7 jours sur 7.

Les filiales en exploitation propre ne sont donc pas appelées à disparaître?

En modernisant les filiales, nous envoyons un signal clair: les filiales en exploitation propre sont importantes à nos yeux et elles le resteront. Au cours des prochaines années, nous investirons quelque 40 millions de francs dans la modernisation d’environ 300 filiales, car nous voulons également maintenir l’accès direct à nos clients. Cela nous permet d’identifier leurs besoins et de leur faire découvrir nos produits. Je fais confiance à mes collaborateurs et à mes collaboratrices. Ils ont la compétence pour maîtriser une très large palette de produits et de prestations. Désormais, l’objectif est d’investir davantage dans la formation relative aux produits numériques.

En tant qu’entreprise de service public, la Poste doit-elle réaliser des bénéfices avec ses filiales?

On ne nous assigne pas pour objectif de couvrir nos coûts. Néanmoins, on exige de nous que nous soyons performants et que nous adaptions en permanence notre réseau aux nouveaux besoins de la clientèle. Actuellement, nous pouvons nous permettre un coût de près de 100 millions de francs pour notre réseau. Ce chiffre est tout à fait justifié, car nous enregistrons des bénéfices avec nos produits postaux. Si cela n’était plus le cas, évidemment, nous ne proposerions plus un réseau de cette envergure.

Quels sont les projets pour le réseau postal après 2020?

Le développement du réseau se poursuivra, mais plus au même rythme. Nous proposons un réseau là où il existe une demande. Notre intention n’est donc pas de nous lancer dans un nouveau grand projet de transformation du réseau. Sauf si le marché venait à changer radicalement.

Par exemple?

Si les versements au guichet étaient en chute libre, nous perdrions d’un coup 30% de notre chiffre d’affaires. Il nous faudrait bien sûr réagir. Du reste, toute autre entreprise ferait de même. Cependant, je ne pense pas qu’un scénario de ce type va se réaliser. Je m’attends à ce que nous procédions à d’autres adaptations, mais plutôt ponctuelles.

Copyright: Lena Schläppi